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分析美国第二大电信巨头SBC演绎并购之道

发布时间:2020-02-10 22:25:22 阅读: 来源:油画厂家

SBC由1984年成立的地方贝尔Southwestern Bell Corporation发展而来,目前已成为美国第二大电信运营商,仅次于Verizon。并购在SBC的成长过程中起到了十分重要的作用,可以说SBC的发家史就是一部并购史。

一、SBC在并购中成长

SBC最初的经营区域主要是德克萨斯州、俄克拉荷马州、密苏里州、阿肯色州和堪萨斯州。当美国政府于1996年2月颁布新电信法以后,SBC迅速展开了一系列跨地区合并,最终取得在加利福尼亚州、康涅狄格州、伊利诺伊斯州、印第安纳州、密歇根州、内华达州、俄亥俄州、威斯康星州经营本地业务的权利;通过不断的申请和游说,SBC最终获得了在美国13个州经营长途业务的权利。目前,SBC拥有16.1万名员工,经营本地、长途、无线、数据、卫星、DSL和黄页等业务。SBC的基本情况见表1。总部地点 美国得克萨斯州圣安东尼奥 交易代码 SBC,位列财富50强,是30个道琼斯指数成份股之一 交易市场 纽约、芝加哥、太平洋、瑞士、伦敦 公司雇员 16.1万名;其中白人占62% ,非裔美国人占20%,西班牙/拉美人占13%,亚洲/太平洋岛上居民占4%,美洲印第安人占1%。 国内主要运营区域 阿肯色州、加利福尼亚州、康涅狄格州、伊利诺伊斯州、印第安纳州、堪萨斯州、密歇根州、密苏里州、内华达州、俄亥俄州、威斯康星洲、德克萨斯州和俄克拉荷马州。这13个州的人口占美国总人口的1/3左右。 国内拓展 SBC可在13个州之外的30个主要城市开展企业服务,包括话音、数据与IP、无线以及可管理服务。 事业单元 本地 5190万条接入线(2005年首季度末) 长途 2200万条长途线路(同上) DSL 560.8万用户(同上) 无线 通过控股60%的Cingular无线,拥有5040万无线用户(同上) 数据网 2004年数据业务收入为110亿美元,2005年首季度为28.24亿美元 卫星电视 SBC DISH Network的用户数为39.4万(2005年首季度末) 黄页 世界最大的黄页发行商,每年在13个州发行1.1亿册700多种黄页 财务数据(含Cingular) 2004年,营业收入为524.5亿美元,营业支出为456.3亿美元,EBITDA达162.3亿美元 表1 SBC的基本情况

依据发布时间,SBC的并购历史大致可分成三个阶段,1996年到1998年为第一阶段,1999年到2004年为第二阶段,2005年开始为第三阶段。

1.1996年~1998年间的并购

在这一阶段,SBC主要为拓展本地电话的经营区域而展开并购,参见图1。1996年,SBC发起了对太平洋电信(Pacific Telesis)的并购。该交易在1997年完成,是小贝尔公司之间的首度合并。借助这次并购,SBC的本地电话业务拓展至加利福尼亚和内华达州。这两个州的人口占到了美国总人口的1/10左右,从而为SBC带来了大量的潜在用户。合并也增强了SBC在国际长途市场上的竞争力,SBC可获得Pacific Telesis的州际带宽,并可分享到太平洋电信在环太平洋地区的优势。

1998年,SBC发起并完成了对SNET(南方新英格兰电信)的并购,从而将其本地电话业务扩展到了康涅狄格州,将无线业务拓展到了罗德艾兰州,并提高了在马萨诸塞州的市场份额。这次并购也使SBC得到了SNET 在康涅狄格州的90多万长途用户。

在1998年,SBC还发起了对Ameritech的并购。1999年完成该笔交易后,SBC的本地电话业务进一步扩展至伊利诺斯、印第安纳、密歇根、俄亥俄和威斯康星州,最终形成了在13个州拥有本地电话经营权的现状。SBC的无线业务也借助此次并购进入了印第安纳、密歇根、夏威夷和肯塔基州,并提高了在伊利诺斯、密苏里、俄亥俄和威斯康星州的市场份额。图1 SBC本地电话经营区域拓展历程

2.1999~2004年间的并购

在这一阶段,SBC的并购主要围绕无线业务和数据业务展开。1999年,SBC将Comcast蜂窝公司揽入麾下,从而使其无线业务迅速进入宾夕法尼亚州、新泽西州、特拉华和马里兰州,同时也使SBC获得了伊利诺伊州Joliet市及Aurora-Elgin地区的蜂窝牌照。

1999年以后,随着互联网市场的极速升温,SBC将重点转移到数据业务上,分别在2000年和2001年收购了电子商务集成公司Sterling Commerce和因特网服务公司Prodigy 通信。SBC希望通过收购前者增强其在B2B电子商务市场中的实力,通过收购后者整合其个人与小型企业因特网业务,从而提升在因特网服务市场中的竞争力。

2002年,受电信业大萧条的影响,SBC无力进行并购。对于SBC,那一年的主题是削减员工、压缩资本支出、出售海外资产和申请经营长途业务。2003年,SBC仍把全面进入13个州的长途市场作为重点,同时继续出售海外资产。在这一年,SBC还扩建了其国内IP网,并积极进入WLAN和卫星电视市场。不过,SBC的元气还未恢复,并购时机仍不成熟。

2004年,SBC重新点燃了并购之火,疯狂扩大无线业务和数据业务的规模。1月,SBC宣布收购网络咨询公司Callisma,以增强其向企业用户提供可管理通信服务和专业网络咨询服务的能力。2月,SBC的控股子公司Cingular无线又表示收购AT&T无线,这使Cingular取代Verizon无线雄踞美国最大无线运营商的地位。11月,SBC和BellSouth宣布成立因特网黄页合资企业,并收购在线黄页发行商。新企业将会利用知名度很高的以及SBC和BellSouth强大的本地广告关系,力争成为因特网黄页和本地因特网搜索的市场领导者。

3.2005年的并购

随着实力的不断提高,从2005年开始,SBC的并购主题成为提高自身地位和深入拓展企业市场。AT&T在企业市场成绩斐然,而AT&T近几年又经营不善,因此它成为SBC在 2005年的头号并购对象也就顺理成章。

并购AT&T后,SBC首先可获得一张覆盖全国的网络,这就为其延伸触角提供了网络保证;其次可获得3000万长途电话用户,这就为其业务拓展准备了用户基础;再次可获得300万名包含众多财富500强公司的企业用户,这就为其深耕企业市场提供了着力点。而且,作为一个品牌,AT&T在美国乃至世界上依然具有很大的影响力,而知道SBC这个品牌的人则相对要少很多。依靠联合使用AT&T和SBC这两个品牌,SBC的品牌知名度显然能够得到提高。可以说,这次并购使SBC真正成为了一家全国性运营商,也为SBC变成美国第一大电信运营商添加了砝码。

当然,并购AT&T也为SBC带来了许多挑战,毕竟AT&T的业绩正在不断下滑。随着企业市场的逐渐饱和,AT&T的企业业务收入不断下降,在日益激烈的竞争中走上了下坡路,见图2。因此,合并后的SBC必须为企业市场运营制定一个有效的增长战略,努力在白热化的市场竞争中站稳脚跟。图2 AT&T企业市场收入的下降幅度超过MCI与Sprint

此外,虽然AT&T是一个全球知名的品牌,但受近几年运营不佳的影响,其品牌价值已下降了许多。2004年,AT&T的品牌价值约为48亿美元,而在2001年这一数字是228亿美元,3年时间竞缩水了789.7%,如图3所示。为最大程度地发挥品牌协同效应,SBC需努力提高合并后企业的收入和市值,逐渐恢复AT&T的品牌价值,也需要为SBC品牌争取到更多的支持。图3 AT&T的品牌价值迅速贬值

二、SBC并购经验分析

依靠并购,SBC逐渐从一个地区性贝尔运营商发展成了一个全国性综合运营商。综观SBC的历次并购活动(参见表2),我们可以发现,并购战略的成功实施不仅依赖于企业在管理模式、发展战略、企业文化、领导人才以及政府关系上的优势,还依赖于其是否能够选择合适的并购对象以及并购方式。发起年份 并购主体 并购客体 并购价格(亿美元) 支付方式 1996 SBC Pacific Telesis 170 换股。1股Pacific Telesis兑换0.7315股SBC 1998 SBC SNET 44 换股。1股SNET兑换 1.7568股SBC 1998 SBC Ameritech 566 换股。1股Ameritech兑换1.316股SBC 1999 SBC Comcast蜂窝公司 16.74 现金+债务。4亿美元现金,并承担 Comcast蜂窝公司的12.74亿美元债务 2000 SBC Sterling Commerce 39 现金。向每股Sterling支付44.25 美元 2001 SBC Prodigy Communications 4.65 现金。向每股Prodigy支付6.6美元 2004 SBC Callisma N/A 现金。 2004 Cingular无线 AT&T无线 410 现金。向AT&T无线的每普通股派发15美元现金 2004 SBCBellSouth 略少于1 现金。 2005 SBC AT&T 160 换股+现金。1股AT&T兑换0.77942股SBC的普通股票,同时AT&T还要支付每股1.3美元的特别分红。因此,SBC将支付149.5亿美元的股票和10.5亿美元的现金。

SBC主要从地域互补性和业务互补性两方面来选择并购对象,如图4所示。并购Pacific Telesis、SNET和Ameritech主要是出于地域互补性的考虑。通过这些并购,SBC最终获得了在13个州经营本地电话的权力。并购Sterling Commerce、Prodigy Communications和主要是因为业务的互补性,因为这些并购可迅速增加SBC在网络服务市场中的竞争力。至于并购Comcast蜂窝公司和AT&T等公司,则兼有地域互补性和业务互补性两方面的考虑。例如并购AT&T,不仅扩大了它的长途电话业务服务范围,又强化了它在企业通信市场中的实力。

在并购方式上,SBC综合使用了换股和现金收购,见图5。当收购以传统固定业务为主的运营商时,SBC一般采用换股的方式。传统固定业务增长乏力,SBC需要更多的股东共担风险,而不是要求更多的控制权。另外,SBC本身也主要经营传统固定业务,因此同这类并购对象之间的沟通与整合比较容易,不必要彻底控制对方。

对于无线运营商和增值服务商,SBC则习惯采取现金收购方式。无线业务发展前景良好,风险很小,SBC当然愿意现金购买这类收购对象,留住全部红利;而增值服务商的规模一般较小,很难具备换股条件,再加上SBC希望它们能完全为其发展战略服务,现金收购也就成了惟一可用的方式。

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